【特别报道】小米变阵，与组织的三个支点

　　合鲸资本的创始合伙人黄维同学有一个常规活动，叫“合鲸夜习班”，安排在每周的某个晚上，邀请一位有一定建树的人士闭门开讲，时长一般在三个小时以上，听众不广，非常小范围的活动。

　　本周他邀请了梁宁。如果你不知道梁宁的名字，我估计你大概读过《一段关于国产芯片和操作系统的往事》，那是一篇在全网创造8000万阅读的爆文。

　　梁宁有中关村(000931,股吧)才女的称号，履历也很丰富。早年在联想干过，后来在腾讯混迹了一段时间，现在有个湖畔大学的产品导师的活，又给百度做顾问。BAT都给她占全了。

　　梁宁在本周的合鲸夜习班分享了不少内容，其中有一个观点，对我启发很大。我感觉，以她和雷军的密切关系，后者肯定听她说过这样的看法，也会有启发。

　　这应该是小米此番变阵(大规模调整组织架构)的原因之一。

　　二

　　在梁宁看来，一个优秀的组织，有三个支点，KPI、系统正义、员工安全感

　　KPI很好理解，几乎所有的企业都有KPI的设定。

　　KPI是目标导向的，结果导向的。

　　我在读传播学的时候，修过一门“组织传播学”的课，KPI基本类似于泰勒的科学管理。

　　深入到KPI的本质后，你就会发现，KPI其实是push式，被动态的。

　　员工由于某些原因——比如害怕被炒鱿鱼或者希望升职加薪——被KPI推动，去完成工作。

　　KPI这种偏向于科学管理模型的指标设定，非常适合于流水线工厂，但对于需要创新创造的企业而言，KPI不是不要，而是远远不够。

　　三

　　系统正义，也就是在组织内部，从上到下，信奉一些理念。

　　当在争论时，符合这种理念的看法，容易胜出。

　　是，你可能会说，企业价值观嘛。

　　梁宁也用了价值观三个字。

　　但我不太喜欢这个词。这个词过于大而化之。而且，你很难说，人的价值观和商业组织的价值观，到底有什么关系。

　　乔布斯也好，扎克伯格也好，他们个人的价值观甚至不如一个普通人。但这不妨碍苹果和Facebook成为优秀的公司。

　　我更倾向于把这种东西理解为一种组织的追求，英文里有个词，叫mission。也可以理解为组织在问题的解决方法上的偏好，你可以理解为路径。

　　英文中，legitimacy是个不错的词，可以翻译为正当性，也可以翻译为合法性。或者合理、正统，等等。所以，梁宁这个发明，我冒昧地翻译成：system legitimacy。

　　比如说，腾讯内部有一个著名的词，叫“用户体验”。

　　在任何一种争论中，祭起用户体验这四个字，有很大的赢面(因为很正义^_^)。争议越大——比如一直吵到马化腾那里，或者吵的全公司乃至全天下皆知——站在用户体验这一方的，赢面越大。

　　系统正义需要员工认同。无法认同的人，会被清洗出组织。

　　所以马云会说，再优秀业绩再好的员工，价值观不match，就不适合待在阿里。

　　为什么要强调系统正义这件事?

　　四

　　当你充分认同组织的系统正义后，你会主动做事。

　　比如说，一个产品某一个细节，不是太照顾用户体验，如果组织以用户体验为重，你会“主动”地进行优化。这和KPI没什么关系。

　　组织越大，越需要系统正义。因为大型组织的领袖级高层不太会注意到那么细节的地方，于是很难有KPI传导下来。[page]分页标题[/page]

　　即便完全从功利角度出发，一个小员工对一个小细节的修补，因为符合系统正义，存在这种可能会被高层注意到，就算没有得到提拔，留下一个“是我们的人”这样的印象，都是好的结果。

　　如果说KPI聚焦于“事”，系统正义则聚焦于“人”——人的内心。

　　所以说，优秀的组织都有宗教感，这话大体是不错的。

　　系统正义是企业文化的一部分，但不完全等于企业文化。

　　因为光有KPI和系统正义，依然会产生一个很严重的问题：小团队思维，创新难以为继。

　　KPI是目标导向的，系统正义是路径依赖的。只有这两个支点，企业也很难算得上一个优秀的企业。

　　五

　　梁宁提供了第三个支点：员工安全感。

　　有个段子能为这说法做个注解。

　　据说张小龙因微信大火后，被提拔为腾讯的SVP，照例要参加深圳的总裁办会议。但张小龙不愿意从广州跑到深圳，明言不想参加。马化腾一急，说那我每次都派个车去接你。

　　这个段子其实说明了一件事：张小龙的安全感超级强。

　　安全感强可能有两个原因，一个是足够自信，认为自己能力一流。一个是老板包容，允许员工做点小出格的事。

　　安全感缺乏的员工，可能会尽力去完成KPI，也会在系统正义的认同下主动做事。但他们不会逾矩，而是在组织既定的轨道上行动。

　　但安全感强的员工，则会展示出刺头的一面。而组织内部创新，通常由安全感强的员工发起。因为ta不怕犯错。

　　一个组织，安全感最强的是创始人。因为在大部分情况下，ta并不担心会被踢出局，所以敢于带头做一些可能会失败的创新。而大部分职业经理人本身的安全感不会那么强。恐惧降职减薪甚至失业，是极为正常的心态。

　　为员工打造安全感——或者说，允许犯错，是一个优秀组织的企业文化中必须具备的因子。

　　这也和人心有关。

　　六

　　小米极大幅度地调整了组织架构，有一点很明显：为年轻人留出空间。新设立的十条业务线，其负责人一半是80后。整个公司的管理层，也都是80后为主。

　　但这并没有什么，一个组织大力提拔80后早已不是新闻，提拔90后的也多了去。小米的架构调整，更让我感兴趣的是“组织部”这个新设的直接向雷军汇报的部门。

　　“本次调整我们全面强化集团总部职能，加强公司价值观传承和组织建设，提升组织效率和活力，强化公司人才梯队建设，发掘更多年轻人才并给予更多提升的机会。同时，对相关业务进行梳理，让组织结构更合理、团队更有战斗力。”

　　在我看来，面向全员的这封邮件的开头第二段的话，几乎就是为“组织部”设立做铺垫的。

　　大多数公司都有HR部门，小米的组织部应该有HR的职责，但又不完全等同于HR，因为它注重的是“中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织结构设计和编制审批。”

　　也就是说，组织部的主要工作对象是干部(管理者)而不是普通员工。

　　小米管理团队80后当道，这意味着相当多的中层、骨干并非雷军当年旗下老部下老员工。而光有业务能力，光有冲杀能力，雷军显然并不满足。

　　我有足够的理由相信，梁宁想出来的三个支点，雷军是知道的。我也有足够的理由相信，比起业务来，雷军已更重视人心。因为到底业务是人做出来的。

　　组织部的任务，除了盯着团队长们的KPI之外，恐怕会更看重他们是否具备认同系统正义以主动做事，同时，为他们打造足够的安全感以刺激创新。

　　对于小米而言，手机制造与售卖，已属于成熟业务，它不再是推动小米高速增长的助推器。小米需要第二根成长曲线，而这条曲线的漂亮与否，其实很难用KPI去驱动了。

　　最核心的，是人心。

　　七

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　　最后留一个问题。

　　小米的系统正义，是什么?

　　我的答案是：性价比。也就是雷军所谓的“厚道”。

　　你觉得呢?