当当网卖身 曾经的电商老大缘何没落

　　辉煌时曾被称为“中国的亚马逊”的当当，在成立19年后终将“易主”。3月11日凌晨，当当联合创始人、CEO李国庆更新微博称，“天地孤影任我行，世事苍茫成云烟！祝愿文化电商独角兽当当网敢做敢当当！”

一时间，言论四起。

提问1

　　当当这个“夫妻店”为啥玩不转？

　　提问2

　　决定一个企业成败的因素都有啥？

　　提问3

　　它还有机会翻身吗？

　　……

　　上财商学院运营管理系

　　副教授许淑君、谢磊为你解读

　　许淑君

　　在阿里、京东，甚至网易严选在横扫移动互联网商机的当下，当当传来了被海航系收购的消息。自其巅峰状态的2010年后，再传来几乎都是负面消息。当当画出的这一段“弧线”是互联网时代企业失败的一个缩影。

　　行百里路半八十。决定一个企业成败的因素无外乎运营、营销和财务三大职能。在普遍借助外部资源的当下，运营是一个企业唯一无法外包，并最终决定成败的关键。而成功的运营需要实现四大经济：规模经济、范畴经济、速度经济和生态经济。反映在一个企业具体的运营决策方面，就是产品选择的精准和范围、对客户反应的速度和方式。

　　当当最初是从网售图书起家。这是一个品种多样、产品标准并不断变化的市场。多品种决定了其库存管理要求高，而标准化产品限制了其个性化发展，价格竞争就在所难免。从这一市场上收获规模经济必需良好的库存结构和规模化配送。当当也意识到了这一点，试图扩大产品范围。但无论在数字阅读，还是在网络文学的内容提供等方面，当当都犹豫不决，顾盼左右，从而错失设计其供应链的时机。待到竞争对手京东以平台化、多样化进军图书市场时，当当的境况已然不堪，很快失去了图书市场的规模。在群雄环视下，市场也未能留给当当建立其范畴经济的时间窗口。

　　天下武功至快无敌，互联网时代尤其如此。京东大规模建立仓储中心，以短距离换取快速度，阿里后来居上，以华山论剑的霸气组建菜鸟网络，在反应速度上与京东短兵相接。可是当当呢？

　　当当既没有网罗资金自建更高效的物流网络，也没有借力外部资源实现更快速的送达能力，自然就未能实现速度经济和生态经济。后来背水一战选择入驻京东，正房不做做偏房，令人贻笑大方！

　　另外，连传统经济的代表人物董明珠女士都在努力营建自己的超级IP的自媒体时代，李国庆只给当当徒留了与女性口角的一地鸡毛。[page]分页标题[/page]

　　谢磊

　　听到当当“低价卖身”的消息，有些人为之惋惜，有些人则认为其管理层不能顺应市场变化，对企业控制权“过于执着”，忽略对市场规模和流量的重视。当当网成立于1999年，是中国最早的电子商务企业之一，号称“中国亚马逊”， 和亚马逊一样，从卖书开始逐渐发展成为一个综合性电商平台。淘宝网成立于2003年，一号店成立于2008年，京东则是在2004年开始进入电子商务。

　　在没有硝烟的商战中，要遵循一个基本规则——“胜者为王，败者为寇”。在失败企业中能找出无数失败的原因，同样，在成功的企业上也能总结出无数成功的理由。在有限的信息中，很难去对当当网的运营和战略做出详尽和客观的分析，只能从一些公开的信息中发表一些个人看法：

　　1.尽管当当得了“天时”，但相比于“后起之秀”，当当初期对市场缺乏正确的预判，战略偏保守，更重要的是，管理者不能对市场变化做出及时的应对。京东创始人刘强东在采访中曾经提到当当的管理团队对于企业控制权和物流投资过于谨慎。从后来中国线上市场迅猛发展的结果来看，流量、市场规模以及融资力度都成为左右企业发展的关键，也就是说当当在电子商务发展初期对潜在消费需求和市场变化做出了误判，这影响了企业的发展速度，尽管并不会是致命的原因。商业社会中，时间和及时正确应对市场变化至关重要。相比于竞争者来说，当当不管是在追求市场份额，扩大销售的产品种类， 还是在运营管理（如物流网络和服务投资）上都显得“慢”半拍，迅速从市场领导者变成了市场追随者，最后被边缘化。

　　2.当当过度专注于书籍的销售。书籍的体积小，价值高，利于运输，不易贬值，这也是为什么亚马逊和当当一开始选择线上销售书籍的原因。然而，消费者对于服装、化妆品、电子产品、食物、跨境产品的需求更大，销售利润也更高。多产品和市场规模会极大降低每份订单的物流配送成本。

    同时，电子书籍的出现和畅销进一步削弱了当当在书籍销售方面的优势和盈利能力，并且日常用品的运营与书籍的运营也存在很大的差异，这一切都使得当当在激励的市场竞争中败下阵来。

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