全球开店2500家，中国伙伴靠他成世界第一，马云最崇拜他

岛 君 说

　　无论是丰田、索尼，还是无印良品、优衣库，基本上那些优秀的、做得好的日本企业都有一套自己的内部积累体系。

　　他们更加重视企业与产品、市场和人的长期的关系，他们坚信，做好的产品和赚钱，绝对不是一件事情。”

　　4月8-14日，20多位中国企业家与正和岛商学院一道开启了最新一期日本游学，在早稻田大学，田中信彦授课围绕一个“积累”，通过优衣库的案例，解读了企业竞争力的源泉。

　　以下是分享内容精编，未经作者审阅：

　　作 者：田中信彦

　　编 辑：程灵素

　　图 片：视觉中国

　　来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

　　做企业，一定要为对方着想

　　优衣库的高品质来自于高成本，很多做服装的人都知道，服装行业原材料的成本大概20%都不到，优衣库的成本率却达到了40%以上。

　　所以，通过高成本实现高品质，从而提高商品的销售，这么一个商业模式要让它成功，优衣库唯一要做到的，就是要跟与他合作的成衣工厂，达到长期的、常年的深度合作，才能让商业模式成立。

　　柳井正去找这些供应商的时候，不会以价格来决定对方是否是自己的供应商，价格再便宜，可能也无法成为供应商。

　　他会跟供应商谈他的人生观和商业哲学，还有价值观。

　　柳井正经常讲，优衣库在早期也是卖场模式。通过香港的一些商贸公司、买手公司，去到外面采购，把衣服放到店铺里卖。到了1994年才正式转型为SPI模式，自己设计、自己找工厂代工生产、自己来卖。当时柳井正自己去中国找合适的工厂，跟人家谈人生观、价值观。

　　柳井正当时去中国找这样的工厂，10个人有9个以为他是神经病，100个人里面有99个不会理他。

　　柳井正有一套非常清楚的商业价值观和人生观，他经常会去跟人家聊做企业是为了什么而做。

　　柳井正认为，做企业，赚钱当然很重要，但赚钱绝对不是做企业的第一目的，也不是唯一目的。

　　做企业是为了对方好，对方包括了你的供应商、客户、员工、股东。如果是一个只想着自己赚钱，为了自己好的企业，这个企业可能会成功一两次，不可能永远持续成功。

　　到今天为止，柳井正依然坚持这么一个商业价值观。如果你的企业不是为了对方，为了别人而存在的企业，无论你给我的报价多么低，我绝对不和你合作，就这么简单。

　　所以他现在是日本首富，他做企业不是为了自己做，而是为了别人做。

　　供应商不是买卖关系

　　柳井正非常喜欢这句话：

　　我和我的供应商不是买卖关系，不是交易关系，我们是深度合作关系。

　　1998年，柳井正开始雇佣一些非常优秀的员工组成匠人小组，把他们派到中国，跟中国成衣工厂一起工作，做研发、做技术改进，帮助他们积累经验。

　　通过这样的做法，优衣库和供应商之间形成非常完整的技术体系，从而积累成自己的经验和技术，成为优衣库非常独有的竞争力。

　　产品的品质是做出来的

　　一般的成衣工厂非常依赖检品，检验不合格，就排除出去。

　　但柳井正却一再强调，衣服的生产绝不依赖检品。

　　不是说不良品不重要，关键是如何杜绝这些不良品的产生，而不是说生产出来之后，把它检查、排除出去。[page]分页标题[/page]

　　柳井正的这个想法同丰田的精益生产和管理方法完全是一样的。

　　日本有一个说法，产品的品质不是检验出来的，产品的品质是做出来的。

　　如何在生产过程中形成一套卓有成效的生产机制与技术，让不良品不产生出来，这是匠人小组去完成的工作。

　　要生产出高品质的服装，有很多决定因素，最为重要的因素绝对是人，这个人要有极高水平的技术，怎么办？

　　这就要求工厂能够提供一个优厚的待遇与良好的工作环境，确保员工能够长久的待在这里，积累技术经验。

　　基于此，优衣库选择对工厂进行深度介入，包括工厂的招聘体系、待遇体系。

　　要舍得给员工花钱

　　优衣库与工厂之间有着深度的信任与合作关系，他们会相互公开各自的成本。

　　比如，工厂要进行员工培训、要改善员工的生活与工作环境，这些费用都会折合到最终的订单里。如果这些费用都是合理的，柳井正会照单全收。

　　要知道，这些工厂不仅仅接优衣库的单子，也会接其他公司的单子。他们之间的这种互相信任与协商机制，是完全没有法律约束的，完全是基于相互之间的高度信任与默契。

　　很多人会觉得优衣库在花冤枉钱，其实不然。在柳井正看来，通过改善员工的工作与生活环境，虽然增加了优衣库的成本，但提高了员工的工作效率、降低了不良品率，进而增加了他们的工作收入，愿意长久的待下去。

　　此外，这样一群优秀的技术人员，会源源不断地吸引更多的优秀员工，带来新的对招聘方面良性的结果。

　　从业40年，从未取消一件订单

　　新生产出来的服装，如果当季不能销售，优衣库会选择自己承担库存费用，帮助工厂拉动产能。

　　更恐怖的是，从事服装行业40年，柳井正从没取消过一件衣服，哪怕卖不掉，依然照单全收，与工厂定了多少件，就买走多少件。（要知道，大多数行业的做法是，定了10万单，如果只卖了2万单，通常那8万单是不会再接手的了。）

　　把所有困难留给自己，留给他的这些店。因为进了这么多货，你就得想办法全卖掉。

　　把所有困难留给自己，即使不得不打折销售，也不愿意将困难推给工厂，他坚持要保证工厂生产的平稳，员工就业的平稳，这样对优衣库的好处会更大。

　　他很清楚，当供应商、工厂、员工、股东都分到了好处以后，会更加努力的为你工作，进而帮助他降低成本，拿到非常优质的产品，即使这些产品无法在当季销售出去，最终依然能够越卖越好，因为顾客是不会拒绝好东西的。赚了钱以后，他会选择继续将利润返还给工厂、员工、大家一起分享。

　　该花的钱，必须大量去花；不该花的钱，绝对不能花。这也是非常经典的、典型的日式经营思维，不接受任何浪费，同时，不追求过大利润。

　　绝不追求过大利润

　　不接受浪费，这个很容易理解，但是绝不追求过大利润，这个就真的让人有些摸不着头绪了，在很多人看来，做生意不就是为了追求最大利益么。

　　但在柳井正看来，如果公司赚太多钱，利润太高，会给竞争对手可乘之机。

　　所以他坚持：

　　第一，商品价格定了合理的价，不能太高；第二，该花的钱必须花出去。比如说把钱花在工厂的生产环境改善上，把钱花在工厂员工的培训上。

　　2011年前后，一部苹果手机在中国的售价大概是6000元，很多年轻人想买，但真正能买得起人并不多。[page]分页标题[/page]

　　当时，苹果通过高定价的方式进行全球布局，成本大概是100美金的苹果手机被卖到了600美金，为此在全球实现了非常高的营收，现金流非常恐怖，从这一点来看，苹果手机是成功的。

　　换个角度看，比如在中国，买不起苹果手机的人太多了，这就给了小米、VIVO、OPPO等手机崛起的机会。所以，如果当时苹果手机采取的是300-400美金的定价，可能就不会有小米手机什么事了。

　　今天我们看到苹果的高定价战略给他带来了不少问题，无论在哪个市场都很难做到规模化，很多发展中国家，包括南美洲、非洲市场，大都是中国手机的天下，这些市场当年都是苹果手机的潜在市场。

　　另一个角度看，这是典型的追求过大利润而带来的巨大“失败”的例子，它有它的成功，也有它的失败，这是非常典型的例子。

　　优衣库采取的是另外的战略，采取了容量市场战略。要在全球所有市场卖衣服，不追求过大利润。如果出现了很好的利润，把这个利润归还给员工、归还给厂商，归还给股东，把衣服做得更好，以更低的价格、更好的品质在全球竞争，不给竞争对手任何可乘之机。

　　但这种做法，最终获得的总利润依然是非常可观的，而且长期来看，也更加有发展前景。

　　其实我们的思维方式，不是说谁对谁错，只是一种思维方式，一种想法。

　　优衣库为何研究制造业？

　　日本有很多企业，但是真正具备国际竞争力的企业，绝大多数还是制造业企业。严格来讲，优衣库不是制造业企业，是零售企业。但优衣库完全研究了制造业的想法，去经营他的企业，并且形成了自己的竞争力。

　　做好的东西，提供好的服务，这是现场完成的工作；投资、赚钱是总部的工作。所以，做好东西的人和投资赚钱的人，在公司内部是两类不同的人。

　　这事说起来很简单，但绝大多数企业都很难把这两件事情分的很清楚。

　　现在的社会可以分成两类社会：

　　产业型社会和贸易型社会。

　　产业型社会通过纵向的价值积累，实现自己新的利润和新的价值，无处可逃，只能往上走。积累，就需要花时间，速度是比较慢的。专注主业，应该讲一生悬命，一生就做一件事情。

　　生产衣服，就一直做衣服，不投资房地产，也不投资股票市场，也不做餐饮市场，就做服装。这种思维方式，其实是商业的逻辑哲学。

　　贸易型社会通过横向的移动来获得价值的落差，或者获得利润。这个东西在这个城市卖50块钱，拿到那个城市卖100块钱，那么又拿到那个城市去卖，这个东西没有发生任何变化，只是通过横向移动就获得利润。

　　日本的利润很低，美国或者中国的利润很高，我们把这个钱拿到国外去，获得这个回报，这就是横向性的商业结构。

　　在一个公司努力工作，慢慢提升岗位赚钱快，还是通过跳槽赚钱快，就是这两种不同的思维方式。作为企业经营也是这样，我们企业要获得一个新的技术，是通过自己的研发获得这个技术，还是通过并购获得这个技术，通过合作伙伴获得这个技术，就是产品型社会和贸易型社会的思维方式的区别。

　　所以Trade的社会对市场的变化非常敏感，会有很快速的反应，他们更加注重短期的回报，短期的利润。这两种观点和两种思维方式或者两种社会，没有哪个好与坏之分，是两种不同的思维方式。

　　我们要明确自己做企业的目的是什么，初衷是什么，然后来决定你采取哪种方式。我们是做制造业的，制造业一定需要有纵向的思维，如果你以横向的思维，投资的方式去做你的制造业，做你的企业，这是很难做到成功的。

　　举个非常简单的例子，现在都在讲工匠精神，什么叫工匠精神？[page]分页标题[/page]其实就是纵向。我们现在完全横向性思维，怎么会有工匠精神？这就是很典型的，你有这样的思维却要走那样的路，那怎么能成功呢？

　　帮助中国伙伴成为世界第一

　　当年那100个人里面，有1个人认为柳井正不是神经病的，就是“中国的神经病”马建荣。

　　1993年，马建荣遇到柳井正的时候，正在宁波经营一家200人的服装厂，做帽衫、运动衫。

　　今天，这个小服装厂已经发展成为全世界最大规模的成衣缝纫工厂，并于2年前在香港上市了。这期间，优衣库一直是他最大的客户，帮助他成长。

　　为什么马建荣的公司能发展到这样一个规模？他一直跟大家强调一个——

　　积累！尤其是积累人的稳定没有积累，他们不可能到这样子。

　　马建荣他们不仅仅承接优衣库的产品，同时也接其他公司的产品。但能发展到今天这个规模，与柳井正的交往关系很重要。反过来讲，优衣库能发展到今天，全球将近2500家店铺，也正是因为有马建荣这样的合作商，给了他们无限的支持。

　　所以，早在1994年的时候，柳井正就跟马建荣讲：我们一起成为世界第一。

　　通过这20多年的发展，马建荣真的已经成为世界第一了，柳井正还差2步，世界第三，“落后”他的供应商了。

　　这没关系，工厂变好了，品牌商一定会变得更好。工厂不好的话，品牌商也无法发展，这是肯定的，道理非常明显。

　　2年前，中国教育部举办了一场教育峰会，鉴于在人才培养上的独到方法，柳井正受邀出席并作为重磅嘉宾作了主题演讲。

　　柳井正在演讲中提到：

　　“虽然我做企业做生意有30、40年了，但是，作为我个人来讲，这30、40年的经商过程中，让我最最自豪的事情，是让我的中国伙伴们成功了。”

　　毋庸置疑，优衣库的成功是建立在诸多因素之上的，但其中最为重要的原因，或许正如柳井正说的，在于积累，人才的积累，以及帮助合作方、供应商的深度积累。 

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