万亿亚马逊：杀手锏与绊脚石|AWS|亚马逊|贝索斯

来源：视觉中国

　　亚马逊用了20年的时间才超越沃尔玛，但在接下来的4年间，其市值超过后者3倍还多。

　　文 | 《中国企业家》记者 梁宵

　　编辑 | 徐昙

　　几年前，Paul Misener参与了亚马逊内部一个新项目的早期研发，那个团队当时非常小，目标是提升包裹快递的速度和效率——下单30分钟内，保证送到客户手里。直到2017年，这个项目的成果才公开揭晓，就是亚马逊的无人送货机Prime Air。

　　这是亚马逊从一开始就延续下来的产品创新路径：先提出一个新想法，这个想法包含了对未来6个月或是2年后的产品和商业场景的想象，假设到时候新品发布的新闻稿会强调哪些性能，项目组的任务就是将这份未来的新闻稿从纸面搬到现实。依此，亚马逊2002年推出了云服务AWS，2005年启动了Prime会员服务……2014年凭Echo开启了智能音箱时代，又打造了无人店Amazon Go。

　　现任亚马逊全球创新策略及沟通副总裁的Paul Misener，是19年前加入亚马逊的，当时公司刚刚成立三年多，一直处于亏损状态，这种状况延续至上市多年之后。不过如今，这家曾经被看衰的企业已经成为继苹果公司之后第二个市值过万亿美元的巨无霸，而在一些分析人士看来，这还远不是它的终点，未来或许还将首个问鼎2万亿美元市值。

　　万亿高点之后，亚马逊还会一路势不可挡吗？

　　杀手锏

　　人人都怕亚马逊。

　　几年前，这句话还只是流传在传统出版市场，而现在，这种恐慌正日益蔓延到更多的领域。2017年，亚马逊收购全食超市的消息刚刚传出，美国商超三巨头沃尔玛、克罗格和塔吉特纷纷股价下跌；2018 年，亚马逊宣布与摩根大通和伯克希尔·哈撒韦联合成立非营利医疗健康公司，又造成了30家以上的医疗保险公司市值蒸发超过300 亿美元。

　　是什么将亚马逊推上了人人谈之色变的“霸主”地位？

　　亚马逊的创始人贝索斯一直相信将经营策略建立在“不变”的因素上，就像24岁的亚马逊持之以恒在经营它的“飞轮效应”。飞轮的驱动力来自全球会员数量，现在这一数字已经超过1个亿，会员意味着更高的销量，更多的第三方销售商，更多的服务佣金——这是飞轮运转的第一个阶段，到了第二个阶段，互为增强的买方和卖方让亚马逊从物流和网络等固定投入中赚取到更多的利润，让它远远超脱了零售企业的估值，而成为一家真正的科技企业。一个有力的佐证就是，亚马逊之前用了20年的时间才超越沃尔玛，但在接下来的4年间，其市值超过后者3倍还多。

　　AWS也是在期间成长为亚马逊的利润引擎的。

　　成立之初，亚马逊算是一个打着科技幌子的零售企业，按照《一网打尽》一书的说法，尽管贝索斯一直宣称亚马逊是一家科技公司，但这家公司看起来，听起来，用起来都更像是一家零售商，直到“偶然”发展了AWS（Amazon Web Services云服务）业务。也是因为AWS，这家一直亏损的企业终于实现了数十亿美元的盈利，如今云服务已经成为亚马逊集团中举足轻重的业务：平均销售额达到了200亿美元，而且增长显著。2018年第二季度，AWS占比亚马逊整体收入的11.11%，营收为61.05亿美元，同比增长49%；净利润为16.42亿美元，比2017年同期增长79.25%。[page]分页标题[/page]

　　麦格理银行分析师就指出，即便亚马逊核心电商业务的利润率不增长，其他业务也能够在接下来几年获得可观的利润增长，尤其是AWS和新的广告业务。

　　目前，亚马逊AWS占比全球云服务市场的50%，位居第一。但仍然在快速奔跑，2017年，AWS上推出了1430项新功能和服务，活跃用户数量增长250%——很大程度上归功于11月推出的新功能SageMaker（“魔法生成器”），这是一个完美实践了贝索斯“最具变革性的创新是帮他人释放创造力以实现梦想”理念的产品，通过魔法生成器，企业降低了人工智能开发和应用的门槛：需要10~20多个博士级人工智能专家做9个月的项目，可以压缩到3~4周的时间，一些具有基础专业的员工稍作训练就可以上手。

　　这也会将亚马逊的市值推向另一个高点，老虎证券投研团队撰文指出，长期来看亚马逊的市值不止万亿美元。而贝索斯在近期接受《福布斯》杂志采访的时候提到，亚马逊最初从采石场——零售市场——价值“数以万亿计”，而亚马逊网络服务开创的云市场同样如是。

　　绊脚石

　　亚马逊带来的威胁甚至促成了巨头之间的“抱团取暖”。

　　不久前，沃尔玛放弃了自建的云业务，宣布与微软达成战略合作，采用后者提供的云服务和人工智能技术。目前，微软是亚马逊在云服务领域最大的竞争对手，KeyBanc的一份研究报告显示，2017年最后一个季度，AWS占有62%的市场份额，比一年前同期的68%市场份额有所下滑，而微软Azure的市场份额则在同期由16%增加至20%。2018年第二季度，AWS市场份额下滑到了49%，Azure则进一步上升至30%。

　　AWS领域组成的“抗亚联盟”是亚马逊所有业务版图面临的竞争局势的一个缩影。在全球范围内攻城略地的亚马逊已经成为一个“公敌”：沃尔玛在中国市场入股京东之后，近日又宣布收购亚马逊在印度市场最大的竞争对手Flipkart77%的股份；而在如印度一样新兴的、被视为下一个电商引爆点的澳大利亚、新加坡等市场，曾经一度超过亚马逊的市值、与其争夺全球电商霸主的阿里也在严阵以待。

　　在这些市场，亚马逊胜负未定。市场调研机构Consumer Intelligence Research Partners的调查显示，美国地区亚马逊会员有9000万户家庭，这也说明，在其他市场，亚马逊的会员挖掘还在攻坚期；北美市场现在占到了亚马逊近两千亿美元净营收的九成，其他市场的收入只是一个零头。

　　尤其是中国市场。进入中国市场14年之后，亚马逊的份额从高点的20%一路下滑到如今的0.8%，以至于贝索斯在2018年的致股东信中，提到了美国，德国，墨西哥、印度等多个市场，但唯独对中国市场的表现只言不提。

　　而种种迹象表明，亚马逊在逐渐收缩中国市场的业务战线，调整业务布局。其中，AWS的地位被强化，在中国市场它已经潜滋暗长网罗了多家企业，有做社交电商的小红书，教育APP英语流利说等新兴创业公司，也有美的、三一重工、海南航空等老牌传统企业。

　　而在电商业务上，亚马逊则似乎退守到了跨境电商和全球开店两个板块，并希望立足于此，与其他电商对手形成分庭抗礼之势。尤其是全球开店业务，2012年，亚马逊在中国就发布了这个服务，但直到最近两年才开始大张旗鼓地开展，比如2016年“双十二”前夕，亚马逊将年度“全球开店”卖家峰会开到了阿里的地盘云栖小镇；2018年6月首次邀请全球卖家到杭州参加“亚马逊全球卖家直采大会”。

　　在2018年亚马逊中国的“创新日”上，这也是被重点强调的业务。事实上，也应该是亚马逊在中国最后的机会。贝索斯说过亚马逊是 “在允许失败方面全球最佳公司”，其最大的败笔或许就是中国市场。[page]分页标题[/page]

　　“亚马逊的创新，有一些在最初尝试的时候，都是一个很大的赌注，一家企业要进行创新，就无法避免犯错和失败。否则本质上就不是创新，而不过是已有事物的重复展示。”Paul Misener在上述“创新日”代表亚马逊全球高层主题演讲的时候指出创新等同于一场实验，不可能没有风险。

　　从这个意义上来说，中国市场就像亚马逊一场旷日持久、甚至精疲力尽的实验，而如果亚马逊还想在中国市场有所作为的话，那么它实验的勇气，似乎应该更大一些。