戴尔负债1115.66亿美元：成功难复制 高速发展失控

　　负债1115.66亿美元，戴尔这几年都做了什么？

　　1984年，即将满19岁的迈克尔 戴尔以1000美元的创业资本创立“戴尔电脑公司”，并与1988年登陆纳斯达克上市。

　　在历经了登顶行业巅峰、多元化扩张、退市后，戴尔科技集团于2018年12月28日重返公开市场。

　　根据最新发布的戴尔科技集团(Dell Technologies，以下简称“戴尔科技”)2019财年(2018年2月到2019年1月)财报显示，该公司2019财年期末流动负债达到487.14亿美元、负债总额高达1115.66亿美元。

　　但就经营业绩而言，基础设施解决方案集团(ISG)、客户端解决方案集团(CSG)、VMware三大业务部门分别同比增长19%、10%和14%。

　　债务居高不下主要是一系列并购留下来的，但也应该看到，完成整合的戴尔科技集团已经跨越传统企业IT的单一业务形态，成为从IT基础设施到应用、设备再到互联生态系统完整布局的基础设施公司，获得了此前没有的市场空间。

　　另外，特别值得一提的是，通过一系列并购、整合，此前以直销著称于世的戴尔，在今天已变成拥抱“全渠道营销模式”的戴尔科技集团，并在市场上形成了新的竞争力。

　　直销基因

　　机会来自高价和服务之间的差距

　　在PC互联网时代，以变革销售模式起家的戴尔公司，在全球一直被津津乐道。

　　因特网在美国开始萌芽时，1965年2月在美国得州休斯敦出生的迈克尔 戴尔(Michael Dell)还是一个满地撒欢的少年。

　　外媒公开报道显示，迈克尔 戴尔从小就善于找捷径。

　　中学三年级的时候，迈克尔 戴尔就可以将一台Apple II拆了又装、装了又拆。

　　同时，迈克尔 戴尔很早就展现出经商和销售的天赋。

　　16岁的时候，迈克尔 戴尔通过替休斯敦《邮报》拉订户，赚到了人生第一桶金的1.8万美元，并买下人生第一辆宝马汽车。

　　18岁上大学之前的那个暑假，迈克尔 戴尔发现了本地一些IBM PC机滞销的情况，而同时一些用户无法找到自己所希望配置的计算机。

　　于是，迈克尔 戴尔以批发价买回了积压的IBM PC机，自己添上更多的内存或者磁盘驱动器，然后在当地报纸登广告，以低于零售价10%~15%的价格卖掉了这些IBM PC机。

　　这些经历直接促成了迈克尔 戴尔创立“戴尔电脑公司”。

　　值得注意的是，在1984年1月24日，乔布斯的麦金塔电脑面市。

　　但由于迈克尔 戴尔的人生经历及天赋、兴趣，戴尔电脑公司一开始就不是苹果那样以产品为中心的公司。

　　事实上，戴尔成为第一家根据顾客个人需求组装电脑、并且不经过经销商系统、直接面向最终用户的电脑公司。

　　迈克尔 戴尔后来回忆：“由于批发商的高价和用户得到的服务之间有差距，所以这就给我搞直销创造了机会。”

　　也可以说，直销是戴尔电脑公司与生俱来的基因和标签，组装并销售电脑是当时戴尔公司的全部业务。

　　迈克尔 戴尔打算在大一结束时退学创业，但遭到父母坚决反对。

　　迈克尔 戴尔提出折中的方案，就是在1984年的夏天，如果公司销售业绩不好的话，自己就继续读医学。

　　父母接受了迈克尔 戴尔的方案。但迈克尔 戴尔没有给父母任何机会，因为在成立第一个月，戴尔公司就卖出了价值18万美元的改装PC电脑。

　　公开资料显示，1986年戴尔公司收入6000万美元，这导致22岁的迈克尔 戴尔在1987年3月被美国学院企业家协会评选为1986年度“青年企业家”，从此在美国商界名声鹊起。

　　1988年，戴尔公司登陆纳斯达克，融资额3000万美元，市值8500万美元。

　　1989年，戴尔公司营收高达2.5亿美元，因为在全球的销售形势越来越好，开始在法国、瑞士、爱尔兰等欧洲国家开设分公司以及办事处，并于1991年在爱尔兰成立欧洲制造中心。

　　整个1990年代，戴尔公司就如脱缰的野马，营收年均增长97%，净利润年均增长166%。

　　1997年，32岁的迈克尔 戴尔，就凭借43亿美元的个人资产，成为美国得州首富。

　　优势与劣势

　　难复制的成功和高速发展的失控

　　早年在易观国际从事IT分析的梁新刚认为，戴尔公司一开始就是要做一家不生产零件只搞组装的电脑公司，取消所有中间环节搞直销，把原来属于中间商的利益装进自己的腰包。

　　公开资料显示，在上世纪80年代个人电脑刚刚兴起的时候，一台零售价为3000美元的IBM PC机，所有零部件的成本只有600~700美元，经销商进货的价格在2000美元左右，卖给最终消费者时还能赚1000美元。

　　戴尔公司通过直销砍掉了中间的分销商和零售商，省掉了大量的渠道成本，最终以低于零售价10%~15%的价格销售，也还是大赚特赚。

　　而直销的具体做法为：个人用户和企业用户通过官方的免费电话向戴尔公司订购电脑，根据自己的喜好选择配置，确认订单以后，在5~7天之内就可以收到电脑。

　　1996年7月，戴尔公司还开通了网上商店，利用因特网进一步推广直销订购模式，到2000年前后，全球80个国家的用户都可以在戴尔网站下订单，还能随时在网上看到组装流程，而戴尔公司则通过因特网进一步降低了自身成本。

　　直销的另一个秘诀，就是大大减少库存，并降低库存周转周期。公开资料显示，戴尔电脑的库存率一度只有6%，而库存消化周期只有4~6天，而其他走经销商渠道的同行友商，库存周期在20天以上。

　　国内一位供应链专家认为，应该从整个供应链的角度来理解戴尔直销的竞争优势。

　　戴尔公司在供应链管理下的库存管理实际上从自身库存出发扩大到上游供应商，通过上下游充分交互需求、库存、生产、采购信息，相互协调，共同管理库存，从而实现整体上极低的库存率。

　　同时在直销模式下，戴尔根据消费者个性化需求，按照订单订购配件、组织生产及销售，对消费者来说，这种模式让戴尔产品更具个性化和多样化。

　　对戴尔来说，这种模式在上游无须囤积大量零配件，在下游无须囤积大量制成品，大大减少了资金占用量，提高了资金使用效率。

　　美国阿拉巴马州大学亚瑟 汤普森和约翰 甘宝的研究报告显示，戴尔公司的订单生产及直接销售为该公司带来了最高效的采购、生产及分销能力。

　　2002年戴尔公司的运营成本仅仅占到销售收入的10%，远远低于思科的46%、Gataway的25%以及惠普的21%。

　　正是凭借低成本生产商的优势，戴尔公司于1998年超越IBM成为PC行业全球第二，于1999年第三季度超越康柏成为美国第一，并于2001年取代康柏成为全球第一，在此后连续5年占据全球第一的位置。

　　戴尔公司的成功，在美国乃至全球吸引了一大批模仿者，但没有一家公司能成为第二家戴尔。

　　比如Gateway曾经克隆过戴尔，但后来不得不转向做存货和商店销售；行业巨头康柏和思科，也曾经学习过戴尔模式，而最终也不得不采用代理销售模式。

　　但戴尔直销模式也并非全是好处。

　　根据外媒报道，在上世纪90年代随着公司的快速发展，日益膨胀的规模曾经与戴尔公司的管理方式发生过严重的冲突，并且引发戴尔公司的功能失调。

　　由于产品过于个性化和多样化，戴尔公司没办法根据产品类型来理清盈利及亏损的状况。

　　另外，在PC领域取得的成功，让戴尔公司急于进入服务器等基础设施领域，也一度让该公司陷入失控状态。

　　生产计划管理不善也曾经让戴尔公司在1990年代出现过季度性亏损，股票价格也直线下跌，导致戴尔公司不得不一度停止过笔记本电脑的生产线。

　　迈克尔 戴尔后来也曾经坦承，当时他迷醉于一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长，直到赤字出现在纸面上，他才看到了潜在的问题。

　　行业冲击

　　巨资收购之后的债务压力

　　虽然戴尔于2002年5月收购了康柏，但是于2005年前后推行渠道扁平化改革的惠普，最终在2007年超越戴尔成为全球PC行业新的“老大”。

　　2003年，戴尔电脑公司名称当中的“电脑”被拿掉。此时，其业务已经涵盖包括服务器、台式电脑、笔记本电脑、存储、打印机等多个领域。

　　但在2005年，由于笔记本电脑爆炸起火，一系列的“爆炸门”让戴尔全球形象严重受损。

　　同样是在2005年，“爆炸门”之后，又在中国陷入“对华双重标准”的舆论讨伐。

　　然后到2006年，戴尔又被爆出财务欺诈的丑闻，并被美国监管机构罚款1亿美元。

　　一系列的恶性事件让戴尔陷入低谷，很多高管纷纷离职出逃，市场份额直线下降，并最终在2007年被惠普取而代之。

　　被惠普超越前后，在2004年卸任CEO的迈克尔 戴尔于2007年1月被迫重新执掌公司。

　　2007年6月，戴尔宣布在一年之内裁员8800人，开始重组管理团队。

　　在业务上，迈克尔 戴尔掀起一场旷日持久的“慢革命”：一方面试图恢复PC业务，一方面押宝企业服务市场。

　　另外，在渠道策略上，戴尔也做出变革，开始拥抱渠道商。比如，2008年4月在中国推出的基于直销模式的商用产品合作伙伴计划。

　　当时，戴尔大中华区的高管解释：“商用产品合作伙伴计划是戴尔直销模式的拓展和补充。”

　　从迈克尔 戴尔2007年重新执掌公司，到2013年戴尔主动从纳斯达克私有化退市，戴尔公司已经花费大约130亿美元，收购了大约二十多家企业服务市场的相关企业。

　　在私有化退市之后，戴尔公司又于2015年发起了全球科技行业最大规模并购——670亿美元收购著名数据存储厂商EMC。

　　但所有这些动作都未能换来戴尔业绩的复苏。

　　数据显示，在惠普之后，2004年年底成功收购IBM个人电脑业务的联想集团，于2012年10月超越惠普，成为全球PC行业新的“老大”。

　　当然，这些并购在两个方面产生了显著的效果：一是丰富了戴尔面向企业级市场的产品线，二是增加了戴尔的债务负担。

　　事实上，2013年戴尔私有化就被认为是该公司为负债并购扫清障碍。其中，在670亿美元收购EMC的案例中，戴尔为获得收购资金，一方面甩卖自己的IT软件等业务，另一方面举债495亿美元。

　　近年来，债务一直是业界质疑戴尔的主要问题之一。

　　集团军模式

　　提供一站式服务解决方案的厂商

　　整合EMC之后，戴尔于2016年5月将企业更名为“戴尔科技集团”，这个集团公司由戴尔、戴尔易安信、Vmware、RSA、Pivotal、Secureworks七大成员组成。

　　2018年12月28日戴尔科技通过借壳重新登陆纽交所，终结了曾经的“PC之王”长达五年多的私有化历程。

　　而根据戴尔科技2019财年财报，戴尔科技七大成员的业务整体上被归为三大块，即基础设施解决方案集团(ISG)、客户端解决方案集团(CSG)和VMware。

　　在IT行业观察家金错刀看来：“从迈克尔 戴尔重回公司担任CEO，到大举收购，再到重新上市，其负债远超市值，转型其实是被逼的。”

　　金错刀认为：“戴尔公司的业务边界早已被攻破，纵然这个时代无法再复制一个戴尔，但Dell过去的核心能力也无法在这个时代延续下去。所以戴尔必须通过并购进行转型。”

　　但毋庸置疑的是，通过一系列并购，戴尔科技的产品线全面覆盖边缘计算、数据中心和云领域，成为市场上少有的可以为用户提供一站式“端到端”解决方案的厂商。

　　另一位行业观察家孙永杰则认为，在全球PC市场持续低迷、出货量已连续多年下滑的背景下，并购帮助戴尔渗透到快速增长的服务器、数据存储等市场，提高了戴尔在企业级市场的综合竞争力。

　　孙永杰还认为，戴尔科技目前在行业的优势集中体现在主题业务的打包能力上，戴尔仍然在销售个人电脑等硬件，但单项产品对戴尔的意义已经发生改变，变成了可以协助销售服务器、存储、网络交换机及管理软件等产品及解决方案的载体。

　　“现在客户更多需求简单化的解决方案，戴尔的吸引力来自刀片技术、机架技术、超融合产品组合、结构化和非结构化数据的完整产品组合等。”孙永杰认为，一站式服务已经变成戴尔科技的核心能力。

　　在营销及渠道方面，戴尔科技现在已经采用“全渠道营销模式”，并通过大数据分析工具、AI工具等，一方面增加与客户的互动，从而更好地以规模化的方式向客户交付定制化的服务，另一方面也在提升营销及渠道效率。

　　比如，戴尔科技的一项测试显示，利用人工智能算法优化之后，该公司最传统的电话销售转换率，重新从13%提升到了23%，这可以让电话销售部门实现76.9%的销售增长。

　　“戴尔天生就是一家大数据公司，在发展过程中积累了大量的用户数据，并从中受益。这一方面让戴尔在过去获得了很多的商业机会，另一方面也有利于戴尔在今天可以利用大数据、人工智能等新兴技术，促进市场营销及销售的不断变革。”戴尔易安信全球区域市场及合作伙伴市场营销资深副总裁Nina Hargus说。

　　Nina Hargus表示，“整合之后的戴尔易安信已经建立新的与客户互动的营销平台，这个平台可以实现大规模的定制营销。比如通过收集大量客户信息，并利用强大的大数据分析工具和AI算法去了解客户真正关心什么，然后在客户决策过程中推送对方最感兴趣的信息，大幅度提升了营销工作的准确性和有效性。”

　　观察

　　可持续的核心竞争力是成功的关键

　　世界上有两种公司，一种是小而美的公司，一种是大而全的公司。

　　在欧洲市场上，人们能看到许多小而美的公司，说其“小”，是因为从零售规模来看确实不大，但在细分领域，这些公司往往是隐形冠军，而且可以拿到相当高的行业利润。

　　比如，记者曾经接触到一家专门为切割皮革设计并生产自动化设备系统的公司，全世界80%以上的皮具奢侈品公司、大多数汽车座椅等皮革制品的生产厂商，都是其合作伙伴，但在全球，如果不是行业内人士，甚至没听过这家公司的名字。

　　特别是在中国和美国，有很多公司在做到一定规模以后，都会追求“大而全”。

　　比如现在的戴尔，可以提供到高性能计算机、到服务器、到个人电脑、到手机、到网路交换机、到存储设备等等各种产品。

　　再如中国的华为或者韩国的三星也是这样，它们的产品线甚至更长，还可以提供处于消费电子产品或者企业级产品的芯片或者显示面板等等。

　　这类公司在面对个人消费者和企业用户的时候，都可以提供一揽子的产品及解决方案。尤其是在韩国，很多人都在感叹，几乎生老病死都离不开三星。

　　当然，“小而美”或者“大而全”不是一个公司是否成功的关键，核心竞争力才是。

　　对于戴尔来说，崛起阶段的直销模式是其核心竞争力，但是这种竞争力在市场走向行业化、细分化的时候就失效了，因此让及时变革的惠普等超越。

　　到今天，一个“大而全”的戴尔科技集团重新在全球市场上焕发生机，一方面得益于“大而全”的产品线可以提供多样化的产品组合及解决方案，另一方面也是利用新技术、拥抱全渠道的结果。