北京中储联合资本管理有限公司改革发展机遇和挑战
时间：2015-12-24 11:00|来源：未知|编辑：
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AMC在当前改革发展中面临的机遇和挑战
中国AMC的改革发展所走的是一条前无古人的道路。虽然AMC在成立之初，曾借鉴了国际上诸如美国重组信托公司（RTC)、韩国资产管理公司（KAMCO）等的模式，但RTC从1989年成立到1995年解散，只存在了5年多的时间；KAMCO从开始主要为韩国产业银行处理不良资产，到后来转型为国际性的专业投资公司；而AMC从最初的政策性经营处置（1999-2006年），到中间的商业化转型过渡（2007-2009年），再到近三年（2010年后）的加快改革发展，逐步形成了商业化综合经营的金融控股集团模式。当前，AMC正处于改革发展的重要战略机遇期，主要面临三大机遇：
一是改革机遇。我国《国民经济和社会发展“十二五”规划》及《金融业发展和改革“十二五”规划》均明确提出，要“促进金融资产管理公司商业化转型”。国务院2011年“4.27”会议，对加快AMC改制发展提出了“一司一策、突出主业、综合经营、加快发展”的明确思路。财政部于2011年12月下发的《关于金融资产管理公司商业化转型有关问题的通知》（财金〔2011〕173号），就AMC的转型发展方向及各类业务开展、公司治理、风险管控等问题提出了具体要求，特别是明确提出“加快资产公司商业化转型，推动资产公司发展成为管理完善、服务优质、运营安全、效益良好的具有较强竞争力的现代金融企业”。在国家政策和有关部门的大力支持下，近年来AMC的改革发展步伐明显加快。信达于2010年7月率先完成股改，并于2012年3月引进了战投；华融于2012年10月完成了股改；长城也向国家有关部门上报了股改请示及初步方案。
二是主业机遇。收购处置不良资产作为AMC的传统主业，目前正面临新的市场机遇。我国《国民经济和社会发展“十二五”规划》明确提出，要“构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架，建立健全系统性金融风险防范预警机制、评估体系和处置机制”。特别是近年来，受金融危机和欧债危机的持续发酵影响，经济低迷已成为全球经济新常态，国内经济下行压力加剧，银行业风险逐步上升，不良贷款暴露呈加速扩散势头。与此同时，国家允许AMC收购处置不良资产的范围也在不断扩展。2012年2月，财政部、银监会联合印发《金融企业不良资产批量转让管理办法》（财金[2012]6号），将AMC批量收购处置不良资产的范围，从原先的仅限于国有商业银行，扩展到了“国有及国有控股商业银行、政策性银行、信托投资公司、财务公司、城市信用社、农村信用社以及银监会依法监管的其他国有及国有控股金融企业（包括不良信贷资产和非信贷资产）”。此外，国家有关部门正在研究制订的《金融资产管理公司收购非金融机构不良资产管理办法》，将为AMC进一步拓宽不良资产收购市场，更好地发挥“风险化解”优势与“金融稳定器”功能打开新的通道。
三是创新机遇。党的“十八大”报告明确提出，要实施创新驱动发展战略，推进金融创新。《国民经济和社会发展“十二五”规划》提出，要积极稳妥推进金融业综合经营试点，稳步推进资产证券化和利率市场化改革，建立存款保险制度，鼓励金融创新。《金融业发展和改革“十二五”规划》则更加清晰地提出，要“引导具备条件的金融机构在明确综合经营战略、有效防范风险的前提下，积极稳妥开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平；引导试点金融机构根据自身风险管控能力和比较优势，选择金融业综合经营模式”；并要“积极稳妥地推进金融衍生品市场制度创新和产品创新”。国家有关部门也正在研究制订《金融资产管理公司业务创新监管指引》。以上这些，都为AMC业务的创新发展打开了更加广阔的空间，必将促进AMC“综合经营”优势与“经济助推器”功能、“融合创新”优势与“创新探索者”功能的更好发挥。
尽管AMC正面临难得的发展机遇，但毕竟AMC在我国金融体系中还是一支新生力量---成立只有13年，探索商业化转型只有6年，真正快速发展只有3年，因此总体上仍处于改革发展的初级阶段。今后能否实现可持续发展，关键取决于能否解决好三个问题，或称为“三大考验与挑战”：
一是能否形成可持续的盈利模式。当前AMC的业务和产品虽然已有了基本构架，但大多数业务特别是新的商业化业务，总体上还处在探索开展阶段，很多产品尚在不断研发、使用和完善过程中，盈利模式还不够稳固。要真正形成“稳定的业务构架、成熟的产品体系和持续的盈利模式”，依然任重道远。
二是能否建立起有效的风险管控。当前AMC母子公司、总分公司并存、业务多元化开展的集团化经营管理构架，在给AMC带来“综合经营和融合创新”优势的同时，也对自身的风险管控提出了更高要求。AMC如何在发挥好“防范化解金融风险”功能的同时，有效防范好自身风险特别是集团管控风险，需要深入研究。
三是能否形成自身的核心竞争力。在我国金融体系中，“专业化经营”有银行、证券、保险、信托、租赁等各类专业金融服务机构，“综合经营”有中信、光大、平安等已发展多年的金融控股集团；在国际上更有很多实力雄厚、品牌一流、经验丰富的专业金融机构和跨国金融集团。AMC要想在激烈的国内外金融竞争中持续发展，就必须打造形成自身的“核心竞争力”。
三、长城公司要重点提升七个方面的核心竞争力
核心竞争力又称“核心（竞争）能力”或“核心竞争优势”，最早由战略大师加里•哈默尔提出，目前有很多不同的表述，通俗的解释就是“企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的能力”。从对长城公司改革发展情况的调研看，今后应重点提升
中国AMC的改革发展所走的是一条前无古人的道路。虽然AMC在成立之初，曾借鉴了国际上诸如美国重组信托公司（RTC)、韩国资产管理公司（KAMCO）等的模式，但RTC从1989年成立到1995年解散，只存在了5年多的时间；KAMCO从开始主要为韩国产业银行处理不良资产，到后来转型为国际性的专业投资公司；而AMC从最初的政策性经营处置（1999-2006年），到中间的商业化转型过渡（2007-2009年），再到近三年（2010年后）的加快改革发展，逐步形成了商业化综合经营的金融控股集团模式。当前，AMC正处于改革发展的重要战略机遇期，主要面临三大机遇：
一是改革机遇。我国《国民经济和社会发展“十二五”规划》及《金融业发展和改革“十二五”规划》均明确提出，要“促进金融资产管理公司商业化转型”。国务院2011年“4.27”会议，对加快AMC改制发展提出了“一司一策、突出主业、综合经营、加快发展”的明确思路。财政部于2011年12月下发的《关于金融资产管理公司商业化转型有关问题的通知》（财金〔2011〕173号），就AMC的转型发展方向及各类业务开展、公司治理、风险管控等问题提出了具体要求，特别是明确提出“加快资产公司商业化转型，推动资产公司发展成为管理完善、服务优质、运营安全、效益良好的具有较强竞争力的现代金融企业”。在国家政策和有关部门的大力支持下，近年来AMC的改革发展步伐明显加快。信达于2010年7月率先完成股改，并于2012年3月引进了战投；华融于2012年10月完成了股改；长城也向国家有关部门上报了股改请示及初步方案。
二是主业机遇。收购处置不良资产作为AMC的传统主业，目前正面临新的市场机遇。我国《国民经济和社会发展“十二五”规划》明确提出，要“构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架，建立健全系统性金融风险防范预警机制、评估体系和处置机制”。特别是近年来，受金融危机和欧债危机的持续发酵影响，经济低迷已成为全球经济新常态，国内经济下行压力加剧，银行业风险逐步上升，不良贷款暴露呈加速扩散势头。与此同时，国家允许AMC收购处置不良资产的范围也在不断扩展。2012年2月，财政部、银监会联合印发《金融企业不良资产批量转让管理办法》（财金[2012]6号），将AMC批量收购处置不良资产的范围，从原先的仅限于国有商业银行，扩展到了“国有及国有控股商业银行、政策性银行、信托投资公司、财务公司、城市信用社、农村信用社以及银监会依法监管的其他国有及国有控股金融企业（包括不良信贷资产和非信贷资产）”。此外，国家有关部门正在研究制订的《金融资产管理公司收购非金融机构不良资产管理办法》，将为AMC进一步拓宽不良资产收购市场，更好地发挥“风险化解”优势与“金融稳定器”功能打开新的通道。
三是创新机遇。党的“十八大”报告明确提出，要实施创新驱动发展战略，推进金融创新。《国民经济和社会发展“十二五”规划》提出，要积极稳妥推进金融业综合经营试点，稳步推进资产证券化和利率市场化改革，建立存款保险制度，鼓励金融创新。《金融业发展和改革“十二五”规划》则更加清晰地提出，要“引导具备条件的金融机构在明确综合经营战略、有效防范风险的前提下，积极稳妥开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平；引导试点金融机构根据自身风险管控能力和比较优势，选择金融业综合经营模式”；并要“积极稳妥地推进金融衍生品市场制度创新和产品创新”。国家有关部门也正在研究制订《金融资产管理公司业务创新监管指引》。以上这些，都为AMC业务的创新发展打开了更加广阔的空间，必将促进AMC“综合经营”优势与“经济助推器”功能、“融合创新”优势与“创新探索者”功能的更好发挥。
尽管AMC正面临难得的发展机遇，但毕竟AMC在我国金融体系中还是一支新生力量---成立只有13年，探索商业化转型只有6年，真正快速发展只有3年，因此总体上仍处于改革发展的初级阶段。今后能否实现可持续发展，关键取决于能否解决好三个问题，或称为“三大考验与挑战”：
一是能否形成可持续的盈利模式。当前AMC的业务和产品虽然已有了基本构架，但大多数业务特别是新的商业化业务，总体上还处在探索开展阶段，很多产品尚在不断研发、使用和完善过程中，盈利模式还不够稳固。要真正形成“稳定的业务构架、成熟的产品体系和持续的盈利模式”，依然任重道远。
二是能否建立起有效的风险管控。当前AMC母子公司、总分公司并存、业务多元化开展的集团化经营管理构架，在给AMC带来“综合经营和融合创新”优势的同时，也对自身的风险管控提出了更高要求。AMC如何在发挥好“防范化解金融风险”功能的同时，有效防范好自身风险特别是集团管控风险，需要深入研究。
三是能否形成自身的核心竞争力。在我国金融体系中，“专业化经营”有银行、证券、保险、信托、租赁等各类专业金融服务机构，“综合经营”有中信、光大、平安等已发展多年的金融控股集团；在国际上更有很多实力雄厚、品牌一流、经验丰富的专业金融机构和跨国金融集团。AMC要想在激烈的国内外金融竞争中持续发展，就必须打造形成自身的“核心竞争力”。
三、长城公司要重点提升七个方面的核心竞争力
核心竞争力又称“核心（竞争）能力”或“核心竞争优势”，最早由战略大师加里•哈默尔提出，目前有很多不同的表述，通俗的解释就是“企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的能力”。从对长城公司改革发展情况的调研看，今后应重点提升
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