国美十二问：30位企业家解析国美的秘密

　　电商冲击之下，传统零售商是否还有绝地反击的机会

　　采访整理_本刊记者 婷 编辑_房煜

　　“品类的组合仗应该怎样打？”“传统零售商如何做电商？”“店长管毛利会不会乱套了？”“怎样让每一个细分单元产生自己的创造力和创新力？”“店员会成为未来零售业发展的障碍吗？”……

　　7月9日，北京，酷暑，鹏润国际大酒店三层会议室内虽然开着空调，温度似乎却比马路上更高。关于转型的“拷问”，连续进行了5个多小时。挑战一方，是《中国企业家》杂志所带领的“商界木兰”、未来之星，及来自各地的创业者。分享经验并接受挑战的另一方，是之妻女士与总裁等高管。

　　如你所知，零售，特别是家电零售，是“被颠覆指数”最高的行业，不过2014年以来，国美电器控股有限公司(493.HK)业绩却逆势增长，首季度归属母公司净利润同比大幅提升252.6%，至2.68亿元；其中净利润率达到2.0%，同比提高1.4个百分点，全渠道销售收入133.51亿元人民币，同比上升8.2%。同期，它的老对手，却仍未享受到转型带来的红利。经历了内乱与外患挑战之后国美似乎又找到了节奏，可是放在更长的时距中观察，国美和苏宁到底谁走在正确的路上？依然是最受业界关注的话题。

　　这也是一次“众筹新闻”实验，所有参与讨论的企业家都是作者，我们相信他们的问题本身也能提供专业价值。

　　店长管毛利是玩火吗

　　：您（洲）提到至2017年要“再造一个国美”的目标，怎样才能实现呢？为什么定在那样一个时间点？

　　王俊洲（国美电器总裁）：这个目标是国美对市场竞争的需求，在这个目标下，我们的主要品类依然会保持领先，在个别品类上有可能上升。地面店的优势我们一定会超过苏宁，这是我们要守住的一条底线。预计年复合增长20%正好，“再造一个国美”是地面店和网上销售的总规模。地面店增长复合20%会困难一些，电商增长可能会超过20%，大体是这么一个程度。

　　：听说国美店长也要管毛利，我看这件事就乱套了。店长一管毛利，你怎么对线上线下进行评价，而且怎么能够让低价在线上线下都进行到底？

　　王俊洲：店长管毛利，意味着每一个店长不再是一个执行者，他是一个经营者。过去我们给店里下了销售任务，利润店长管不了，成本管不了，但是店长可以管毛利，他可以实现毛利多少，现在把整个的预算，半年的预算下到每一家店，收入是多少，你的毛利率是多少，各项费用是多少，你自己在框架内算账。

　　店长管毛利这事天经地义，我讲的是一个店里平均的毛利，不是讲的单一产品毛利。单一商品随行就市，他管不了，但是他管得了让客人尽量买一些赚钱的东西，这个我想是一定要这么做的。

　　：国美转型主要体现在三个方面，分别是：采购、物流和IT，后两个方面强大能够看得到，我特别想了解一下采购是强在哪里？是国美的全品类能力还是议价能力？它的核心竞争力是什么？

　　王俊洲：从规模上我们跟大家都差不多，如果我们的毛利高，那从理论上推一定是我们采购成本非常低，但是我又不相信我们采购成本非常低，那就是说明国美商品组合能力比苏宁高。采购人员，都是按照书本上讲的，要选对商品、谈好价格、管好库存，这都是对的，大家都是按这个去做的。

　　如何在同样采购规模情况下实现更高利润的组合能力？比如说，我们一年销售15个型号的32英寸电视，一共100万台，过去情况下不能说完全平均采购，但也都是七七八八差不多，现在国美要把50万台集中在三个型号上，这样我有三个型号采购成本打得比较狠，其他维持现状，这三个型号可以占到销售额70%。通过重新组合产品，达到了更高的利润。

　　俞渝：我现在看到越来越多的电商，甭管是叫竞价排名还是叫直通车，它都是另外一种收费方式，这个跟线下零售商收取进场费是不是有异曲同工的效果？

　　王俊洲：我觉得逻辑是一致的，但是我们现在尽可能，不是说这个钱不好，我们要尽可能减少这方面的收入，而是要把它转化到商品的货架里面。对供应商来讲，零售商都是一样的，无论我收你什么钱都是羊毛出在羊身上的事，我与其要你的进场费不如要你产品定价能力，我们尽可能转嫁到供价里面。因为进场费是一次性要的，定价则是持续性的。而且定价格我能给客户带来一个商品的竞争力，我们是希望降低这种进场费，扩大商品价格竞争的优势，国美是这么做的。

　　在电商面前，传统零售商会大溃败吗

　　俞渝：其实京东崛起是打了一个特别漂亮的品类组合仗，它的崛起品类是3C数码和手机，也是传统电器零售忽略的品类，而它现在也在进军白电。那么在丢了3C数码笔记本这样一个高增长的品类之后，你觉得传统零售商还会丢掉白电吗？

　　王俊洲：首先电商通过一个标准化程度高的平台，就是客户体验不需要那么强的品类发展起来。比如说苹果大家不需要过多体验，3C是最标准化的，标准化产品最适合在电商卖，价格透明。但在我们店里面，我觉得手机产品对纯电商而言并不具备强烈的优势，它们优势最明显的是电脑。手机涉及与三大运营商的关系，地区差异化也大极了，电商非常难做，而实体店在销售手机上是有优势的。

　　传统电商想往大家电转，大家电一般客户需求体验性比较高，比如说冰箱，大小、尺寸都是问题，更多的人还是在店内体验。比如说空调机是京东最弱的一个品类，它几乎很难在空调机上实现全过程的客户体验和交互。为什么？这后面涉及到一个安装问题，它整合各地区服务能力相对会弱一些。京东增长很快是现实，但是我们认为国美后面仍然有很好的机会。

　　在品类的整合、产业链的掌控上，包括对互联网理解上，我觉得后续大型零售商可能后劲会更足，比如沃尔玛的品类组合能力，包括它的采购能力。即便是亚马逊现在对它也并不会产生影响，亚马逊会促使沃尔玛更加进步，这还是取决于后台的能力。它这种把利润控制到如此精准的程度，是零售商需要必备的技能，你不产生这种技能就不可能在前端产生好的竞争力。

　　：我有一个和电商相关的问题，能不能告诉我们过去五年电商成长性和国美的成长性对比？第二个问题是国美与京东这些电商之间的差异在哪里？

　　王俊洲：实际上您提这个问题是我们每天都在想，所有零售商都在急于解决。特别是在面临互联网影响和冲击之下，这是不能回避的问题，你必须面对互联网带来的高增长。电商用了三到四年在电器行业占到中国市场8%的份额，国美用27年占到这个市场份额，本身就说明电商在高增长。一方面我们适应这种增长，我们自己通过国美现在的电商网站，相信今后会有一个良好的增长态势。国美在电商上确实做了非常大的努力，只不过数字上我们会比别人晚一些。我们更多做的是后台，用后台来支撑前台，而不是把前台做得眼花缭乱。

　　第二个是关于传统零售商和京东增长快慢的问题。确实我觉得互联网创业者是一个高科技群体，靠他们创新理念，从客户角度出发研发设计出一个平台，跟客户产生很高的交互性和黏性。传统零售商更多是从价值角度研究客户，我觉得这是两种不同路径。所以前一个时期他们有了先发优势，无论也好京东也好都具备这些先发优势，这个是我们要学习的，也是传统零售商不可回避的，同时也是最难的。

　　俞渝：您觉得在网络时代，店员是你的障碍吗？我这么讲是因为店员再熟悉品牌，他的公信度不如网上一百个、三百个评论。他的知识点不可能那么多。零售店越来越成为顾客的展示厅，顾客在实体店看到想买的产品，回家就会上网看评论。很简单，我认为人脑一定不如电脑，电脑更中立。

　　王俊洲：不会。我觉得店员是一个财富，国美实体店之所以盈利，除了靠产品组合之外，就是靠我们的店员。刚才有位企业家举例说进店消费的预期本来只有1000元，结果会消费3000元，这就说明店面导购员的作用。我赚的就是这个区间，否则我就亏了，这是门店能维持的一个非常重要的环节。

　　地面零售店做不好，我们更多要从地面找原因，而不是全部推到电商对我们的影响。这几年我们去日本，店面对客户产生的服务与黏性极高。我举一个例子，我走到一个鞋店，一点没有买鞋的想法，但是我还是买了。我觉得这双鞋还不错，我稍微问一下店员。店员说你穿多大的？我说穿41的。这个营业员就会把40、41、42三种尺码都给你拿过来，总会有一双适合，你穿着合适，凭什么不买呢？

　　要把桌子下的丑暴露出来

　　李亦非：您对下一年或者下一季度的销售数据是如何判断的？是根据以往的经验还是根据大数据？

　　王俊洲：这个一定是在了解过去需求的基础上对未来做判断。打个比方，今年下半年我们判断40英寸电视机要占到市场主体量，30英寸下降40英寸上升，这个判断是基于你对LG和三星液晶面板生产厂商的了解，它今年下半年降低30英寸屏幕出货量，相反，会提高40英寸出货量，我们只能跟着它走，这种情况下我们把宝押到40英寸机器上。

　　实际上这个供应链不单是对客户的了解，我们老谈你对成本不清楚永远当不好一个好采购。我们电视机制造成本是多少？32英寸制造成本950块钱，在此基础上制造商需要10%利润，采购价1050元到1080元是正常的，高也不能高于1100元。我们正常采购价是1080元。

　　我能采购到这个价格，全国没有比我规模更大的，对32英寸我永远保持市场最有竞争力，不是说15个型号都保持竞争性，而是两到三个最有竞争性，你就创造了一个低价感觉。

　　刘京京：现在国美获得这么好的业绩增长，是来源于通过一系列的措施，比如线上线下比价，使您线下店面客流增加了，还是说您的线上流水客流增加，从而导致业绩增加？

　　王俊洲：我们在过去一年的增长主要是依托于地面店单店增长。地面店里我们推动了一个线下比价，为什么推动？因为你不推动消费者也会比价，与其他自己比不如你帮他比。

　　现在我们的客户行为有这么几种，第一是在家里网上看够了，准备到实体店去，一看价格跟网上一样，然后就会选择在实体店购买，也就是如果我们跟电商价格一样，顾客会选择在实体店购买；第二种是来到实体店体验，选好了想要产品然后回家比价，与其让消费者回家比价，不如在店里让他比，你想跟谁比？你想跟京东比还是跟天猫比？比完了，你一看，我跟它一样，就会在店里买了，这叫提高成交率。我们叫有效提高成交率，给客户消费信心，第一我不担心你比，第二我帮你比。你不帮他也比，他回家比你就瞎了，你最好不让他离开店，帮他把事做完了。

　　夏华：今天终端零售业这样的一个格局促使我们要去创新，您刚刚说了一句很重要的话，让每一个细分单元产生自己的创造力和创新力，这一部分国美是怎么做的？

　　王俊洲：实际上细分业务单元目标是竞争创造活力，而不是依附或者寄生，寄生永远是不健康的。我们看，往往是大的品牌商，它们在小家电里做得非常好。当把大家电和小家电放在一起的时候，往往抓大放小，把应该做好的事情忽略掉了。相反我们看美的电器的结构，美的小家电和空调做得非常好。从开始第一天美的就把它们分成两家公司，两家公司自己吃自己的。你空调卖得再好，跟小家电没有任何关系，它们是两个不同的公司，两个不同的团队。

　　我们看小家电出现的很多品牌，往往大家都不太知道，这个行业是需要专注的，每个行业都需要专注。像国美专注家电行业，就是这个东西我们觉得能做好。中国确实做多元化企业有成功的，但是成功的也并不是特别多。现在我们尽量把业务单元切细，别混到一堆，混到一堆里面一定有滥竽充数的。原来我们总担心小的业务从大的业务集团里搬出来它活不了，但实际上是它在里面也活不了，只是你把它藏起来，把丑的东西放在桌下面，放到桌下面并不代表它不丑。把它放在外面，让大家能看到它的丑，能改变它，否则你就会忘了它的丑陋。

　　国美需要怎样的合作伙伴？

　　赵嘉：我们公司是做IT系统集成与应用的，主要服务于大型军工类企业。我想请问国美在遴选供应商是如何做的？怎么让国内最好供应商进来为国美服务？

　　杜鹃：集团整体2014年发展战略里面有很多需要IT支撑，我们自建了IT的团队，但是我们也需要借助外部的力量。这么多的供应商里面，能不能够做到精选的每一个在这个业务模块里都是最佳的？这个对我们来说也是一个挑战，因为零售供应链软件的模块是非常多的，中国开发商也非常多。为了保证集团整体进度和质量能够有一个相对制高点，在某一个点上我们可能就没有做到精益求精，可能我成本费用多付了。我希望有一个大的总包，它相对是总包，其实我们分包商也很多，一个大的总包商他能在质量和进度上给我一个背书，这样能够减少我一部分的风险。但是有很多我们能做到筛选的时候尽量筛选到成本最低的，让它在这个业务模块中把它直接的这种优势能够让企业应用上，利润也能达到一个成本相对最优化。

　　柏煜：我们也是国美在线合作伙伴。我们体验是什么呢？国美在线传统零售思维比较重，商品结构上做了非常大调整，从服务体验上做了非常大调整，但是线上这一块偏弱，感觉国美在线是在1.0时代干3.0时代的事，而现在是移动互联网时代，是2.0时代的升级版。这对我们来说挑战很大的，我想问作为实体店如何能在移动互联网时代更成功地去布局呢？

　　（国美电器高级副总裁）：我们把消费者总体分成三大类，任何一个消费者购买商品，我们认为主要关注三件事情，第一个是品牌，第二个是价格，第三个是功能。

　　其中第二类是价格敏感型的消费群体，就是冲着低价去的。大家今天很关注线上和线下的竞争，实际上这部分群体就是价格敏感型消费群体。过往两三年实际上我们错了，我们给了京东等公司太多机会，这个机会导致大家都认为线上的价格比线下便宜。大家经常说，我要体验的是线上的价格，线上商品变成低价代名词了，所以我们要改变这个状态。

　　过往我们花了很多钱请神秘顾客去做价格市调，现在不需要了。因为京东和其他网站都是公开平台，我们门店里面的价格随时在进行调整，京东无法调整。我要让消费者知道线下价格比线上还便宜，我们宣传目前做的还不够，所以大家还要到门店才能去体验，我们一定不要让线下成为试衣间而是成为购物最主要的场所。

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