华为战略研究院院长徐文伟：创新是我们的DNA

　　华为强调开放式创新

　　——专访华为董事、战略研究院院长徐文伟

　　《中国新闻周刊》记者/王全宝

　　发于2019.6.24总第904期《中国新闻周刊》

　　“尽管遭受到美国打压，但目前华为员工非常振奋，越到危险的时候华为员工的凝聚力越强。”5月27日，华为董事、战略研究院院长徐文伟在接受《中国新闻周刊》专访时表示。

　　徐文伟是华为的“元老”，自1991年被任正非从港资企业“挖”到华为后，他已经在华为工作了28年。这些年来，徐文伟曾先后负责过芯片、总体技术、战略规划和预研部等工作，历任华为公司国际产品行销及营销总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing总裁、销售与服务总裁、片区联席会议总裁、企业业务BG CEO、公司战略Marketing总裁、IRB主任等。

　　在此次华为被美国政府“封杀”风波中，海思成为舆论关注的焦点。2004年，华为海思半导体公司成立，当时徐文伟担任该公司创始总裁。

　　现在回过头来看，被称为“备胎”的海思半导体公司成立无疑极具前瞻性。而说到前瞻性，华为在去年底的一个举措也主要着眼于未来：去年年底，华为悄悄成立了一个神秘的机构——华为战略研究院。

　　“战略研究院最重要的是看未来，担负起华为在未来5-10年技术领域的清晰路标。面向未来，确保华为不迷失方向，不错失机会。同时，开创颠覆主航道的技术和商业模式，确保华为主航道可持续竞争力。”徐文伟在接受《中国新闻周刊》专访时透露。

　　他告诉《中国新闻周刊》，去年华为研发投入占公司收入的15%，相当于中国研发投入的4.5%~5%，产生的专利数是中国的10%。截至去年，华为共有5405项专利，研发的投入绝对值居全球前五位。“正因为研发的巨大投入，我们的产品才会技术领先，我们的很多技术才能远远领先这个行业。”

　　“我们还是会大量采用第三方产品”

　　中国新闻周刊：你曾兼任过海思总裁，能否介绍一下海思这个“备胎”计划？

　　徐文伟：备胎计划实际上是战略攻关，真正开始实施大概是在七八年前，甚至是十来年前。那时候也不叫备胎计划，而是叫战略攻关，实际上是对一些核心技术提前进行攻关。

　　中国新闻周刊：那未来华为芯片会是完全自给自足吗？

　　徐文伟：尽管有一部分芯片我们可以自己做，但还是会大量采用第三方包括美国的芯片。拿手机芯片来说，我们有麒麟芯片，但我们也用高通芯片，就是为了维持产业链的平衡。不能孤立于世界，应该融入世界。

　　中国新闻周刊：美国打压华为，会带来哪些影响？

　　徐文伟：可以说，美国此番举动给产业带来了一个非常大的负面影响，本来全球化应该是你中有我，我中有你，有合作有分工。中国做什么，美国做什么，在长期的竞争中，自然而然形成了一个很好的生态和分工。

　　此次美国无理由停止供应后，不但逼着中国，也逼着其他国家不得不考虑供应安全问题，促使大家更加关注产业链的健康和安全问题。

　　“目前的瓶颈主要是基础理论缺乏新的突破”

　　中国新闻周刊：为什么要成立战略研究院？

　　徐文伟：华为三十多年的快速成长，应该说首先是创新的成功，是在现有的基础理论和基础技术发明的基础上；最主要还是基于客户需求的解决方案创新、工程创新和技术创新；实际上就是在已有的基础理论和基础技术发明的基础上，解决方案的创新和工作创新。

　　但当我们面临着一些瓶颈：一是基础理论没有新的突破。比如说，香农定律是70年前发表的，在5G时代，几乎达到了香农定律的极限。

　　二是工程瓶颈：摩尔定律驱动了ICT的发展，以前(CPU)性能每年提升1.5倍，现在只能达到1.1倍。在这种情况下，整个行业都面临着一个挑战：假如基础理论不突破，ICT产业该往何处去？

　　三是基础技术没有新的发明。创新和发明是完全不一样的词，发明是从0到1，创新是已经有了1，再到N，这是很大的一个区别。我们现在的创新，其实是在现有基础上的改进、创新，但没有新的发明，没有基础技术的发明。这样一来，我们ICT产业的下一步发展就会受到限制。

　　就华为自身来说，任总在2017年就提出，华为当前的创新，还处于工程数学、物理算法的工程层面，面向未来，华为感到迷茫，处于迷航中。下一步，华为将如何突破这些瓶颈？在这个阶段，因为我们走到一个最领先的位置，发现前面是一片迷茫了，意味着我们要从创新变成发明了，所以去年成立的战略研究院就是专门负责规划统一负责统筹公司基础，规划公司未来5~10年的技术研究，也就是从创新1.0到创新2.0，更多地关注基础技术的研究和发明，以及理论的突破。也就是说，从原来关注客户需求的工程技术和解决方案的创新，到更多的关注基础理论的研究和基础技术的发明，但这需要很长的时间。

　　中国新闻周刊：战略研究院如何开展基础理论的研究和技术的发明？

　　徐文伟：基础理论的研究和技术的发明，其核心是要和大学合作，因为大学应该是最前沿的，企业和大学之间实际上是一个互补关系，双向能量交换的过程，企业能做什么，面临哪些世界级的难题，我们是很清楚的，但大学不一定很清楚，所以我们会把这些世界级的难题和行业、公司面临的挑战和大学分享。我们资助给大学一些研究经费，进行长期的研究。

　　基础技术的研究和理论的研究，核心是在大学或者是科学院实验室。企业毕竟是以商业成功为导向的。为什么现在很多国外公司包括一些大公司越来越落后？因为他们很多是上市公司，追求的是短期行为。

　　历史上，贝尔实验室为人类社会通讯产业的发展作出了巨大的贡献，当时因为贝尔实验室是属于AT&T的，AT&T是国家的运营商，大量的利润，投给了贝尔实验室。因此，贝尔实验室招募了最顶尖、最优秀的科学家进行研究，却很少有商业回报考核指标，所以才可以“板凳坐到十年冷”，才可以进行专心致志的不受当期投入产出回报影响的研究，这才产生了大量的基础技术的发明，为人类社会作了巨大的贡献。

　　但是随着贝尔实验室变成企业以后，开始追求投入产出比和短期商业成功了，于是减少了对基础技术研究的投资。这也是整个产业面临的问题。

　　而华为已经走到了最领先的位置，如果我们不在这个领域里面有所贡献、有所牵引的话，整个产业未来的发展都会受到影响。

　　中国新闻周刊：华为和大学的合作具体是如何开展的？

　　徐文伟：目前，我们大概同全球几百所大学都有合作。华为与大学合作是一个非常长远的历史，以前较多是中短期合作，现在我们希望有更多中长期合作。中短期合作是3年、5年要产生成果，但现在战略研究院关注的是未来5到10年，为人类社会做一些前沿的探索。

　　与大学的合作分为几个层次方面，一是我们的方鼎Funding人才基金，就是帮助顶尖的大学，在全球范围内找到顶级的专家。这个遴选过程不需要论资排辈，有的人可能是已经成名的，但我更喜欢的是还没有成名，非常有潜力的、在某个领域里非常拔尖的青年才俊，我们可以把他们引进到中国，这是一种模式。

　　二是在研究方面，主要是在未来的一些关键技术领域中，针对我们双方都比较感兴趣，大学也比较感兴趣的内容，华为给大学提供研究基金，供大学开展研究。

　　三是直接进行的项目合作。因为有一些关键的技术需要克服，并同时需要商业化，那我们就制定一个商业研究的合同，提出具体的交付要求，比如说两年以后要实现技术突破。

　　有些科学研究项目是探索性的，在合作时就我们没有具体交付的要求，只需在某个领域里面进行探索就行了，有可能发一篇文章，有可能说探索后发现此路不通，甚至有可能做了几年以后啥都没有。啥都没有也是成果，因为整个发现探索也是个试错过程。华为不需要署名权，也不需要专利权，只是希望为整个行业和整个人类创造共同的价值。

　　也正是因为如此，我们提出了创新2.0的核心思想理念，即“开放式创新、包容式发展”。开放式创新，就是共享能力，利用全球的资源，包括大学的资源，华为的资源，聚集科学家和其他的伙伴共同来研究。我们认为，封闭是不能创新的，因为最终这个行业必须是全球统一的标准或者统一的趋势。包容式发展，就是分享成果，也就是说，创新的成果或研究的成果是为全人类全社会所分享的。

　　实际上，我们也从中受益了。虽然有很大的不确定性，但一旦突破，对我们的产业而言就意味着更大的发展机会 。

　　中国新闻周刊：华为作为一个成功的企业，将盈利的一部分投入基础研究，最终是要实现怎样的目标？

　　徐文伟：我觉得不能有太明确的预期，如果非要有预期，那就是对未来一种探索，有可能成功有可能失败；或者说此路不通，那么就要探索另外一条路，所以追求的预期，首先是不迷失方向。

　　其次不错失机会。整个ICT行业已经欣欣向荣，有很多成功的商业机会，结果方向搞错了，机会错失了，这肯定也是不行的。

　　所以对于战略研究院而言，首先公司对我们没有指标，也没法考核我们。非要指标的话就是一个软性的指标，即不迷失方向，不错失机会，对我们的评价也不应该是短期的评价，而是一个历史性的评价。

　　“一定要是全球统一的标准，

　　千万不能变成仅仅是中国标准”

　　中国新闻周刊：总结过去这30年，华为主要做了哪些创新？

　　徐文伟：过去30年，华为主要是基于客户需求，做出了解决方案和技术面的创新。很多人尤其是国外公司认为，华为从一开始创立就是跟着别人跑，甚至说是我们抄别人的。但实际上，华为从成立第一天开始就是一家非常注重创新的公司。

　　1991年我加入公司时，开发部只有几个人的情况下，公司决定自己做交换机。当时一没技术二没人才三没资金，在这种情况下，我们从最简单朴素的思考逻辑出发，认为交换机就是拨出一个号码，然后收到以后并接通，然后对方进行通话的过程，就是这么一个简单的逻辑。于是我们就利用了最先进的电子技术，利用最先进的CPU，最先进的C语言，最先进的集成电路，也就是从一开始就用了最新的ICT技术，进行了创新。这就是一种技术的创新。

　　再比如解决方案的创新。最典型的例子是，2005年华为打开欧洲市场的时候，我当时担任欧洲地区总裁。大欧洲市场传统的无线设备都是机房里有一个很大的机柜，放在机房里面，然后加一个很粗的电缆，连到房顶上去，搞一个加一根天线。但在欧洲，整个市场已经被爱立信、诺基亚、阿尔卡特占领了，很难再接受一个新的厂商，因为欧洲很多古老的建筑，已经没有空间建立机房了。于是我们创造了一个新的方案，就是把基站拆成一个小盒子，用光纤直接连到屋顶上去，在屋顶上放一个放大器，我们这样就把原来一体的基站变成分布式的。这样的话体积就很小，而且成本降低了，性能又得到提升。这个方案帮助运营商降低了30%的成本。

　　中国新闻周刊：华为强调开放的创新，是否意味着遵循不同的标准？

　　徐文伟：要做大产业，首先必须有一个全球化的标准，虽然我们强调创新，但最主要还是强调开放式创新。一定要是全球统一的标准，千万不能变成仅仅是中国标准。

　　但是，我们通过和其他公司的合作，和大学的联合研究，可以创新自己的技术和解决方案，从而成为行业的标准。基于这种独创性，华为一直引领通讯行业的发展方向。但到了现在，我们也遇到了基础理论和基础技术的瓶颈，所以我们才提出，要从创新1.0进阶到创新2.0。

　　《中国新闻周刊》2019年第22期

　　声明：刊用《中国新闻周刊》稿件务经书面授权